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기업간의 경쟁이 치열해짐에 따라 성공을 거둔 일부 기업을 제외한 대부분 기업들이 실패에 실패를 거듭하고 있다. 그런데 실패한 기업들 중 일부는 실패한 경험을 자산화하여 향후 성공의 발판으로 활용할 수 있는 방법을 모색하였다. 그리고 그 결과 미 육군(US Army)은 AAR(After Action Review)이라는 방법론을 찾아 내었고, 이를 조직에 적용하여 실패사례를 자산화하여 활용하기 시작했다. 국내의 경우 이랜드(E-Land)가 지식경영의 일환으로 1999년에 도입하여 큰 효과를 얻고 있다. AAR이란 도대체 무엇일까? AAR의 개념과 방법론에 대해 알아보자.

 

1. AAR(After Action Review)의 컨셉

- 개념과 목적

AAR(After Action Review)은 미 육군에서 교육훈련 성과향상을 위해 개발한 전문적인 토의 방법론으로서, 지난 20여 전부터 지속적으로 활용하며 발전되어 왔다. 우리나라 말로는 사후강평이라고 한다.

 

AAR을 도입하고 있는 미 육군은 주기적으로 실시하는 교육훈련에 대해 구성원간의 지식공유 및 결과에 대한 원인분석을 통해 성과를 향상시키는 것을 주 목적으로 하고 있다. 미 육군은 자신들이 실시한 교육훈련을 평가하여 구성원간의 지식공유를 활성화 시키고, 성공 및 실패 사례의 원인분석을 통하여 개선방향을 수립하며, 구성원간의 정보공유를 통해 조직이 처한 상황을 동기화 시키고, 구성원간의 커뮤니케이션 및 문제해결능력을 강화하며, 궁극적으로 조직체계의 수준까지 향상시키겠다는 것이다.

 

<실제 AAR 실시모습>

실제로 미군은 이라크전에서도 AAR을 활용하고 있는데, 적의 침투에 대비한 모의 봉쇄훈련 등을 실시한 후 평가를 위해 AAR을 활용하고 있다. 모의훈련을 통해 발생한 문제점과 보완하여야 할 사항 등을 점검하고, 이를 개선하기 위한 방법을 찾고, 이러한 것들을 장병들에게 전파하여 언제 어디서든 동일한 상황에서 누구나 대처할 수 있게 만들고 있는 것이다.

 

- 실시 시기

AAR은 기본적으로 매일 실시하는 것을 원칙으로 하지만, 프로젝트의 전반적인 환경을 고려하여 프로젝트 리더가 팀 활동의 기본 룰(Ground Rule)을 설정할 때 결정한다. 예를 들어 프로젝트의 특성을 감안하여 매일 혹은 매주, 격주 중 특정일로 실시시기를 결정하거나, 프로젝트의 전체 추진 프로세스에서 중요한 스텝이 종료된 시점 등 IDF(중요도(Importance), 난이도(Difficulty), 빈도(Frequency)) 모델에 의거하여 중요도를 판단하고 그에 따라 실시시기를 결정하게 된다.

 

- 실시 유형

AAR은 분석 범위와 진행주체에 따라 공식적 AAR(Formal AAR)과 비공식적 AAR(Informal AAR)로 나뉜다. 먼저 공식적 AAR은 대규모 조직을 대상으로 실시하는 것으로서, 관찰 및 진행을 위한 전문가가 필요하며, 다양한 보조기구를 활용하여 심층적으로 실시하기 때문에 구체적인 계획과 충분한 시간을 필요로 한다. 반면 비공식적 AAR의 경우 소규모 조직을 대상으로 실시하는 것으로서, 간단한 방법을 사용하고 있어 소요시간이 짧고 쉽게 실시할 수 있다. 따라서 AAR을 실시하려는 대상 조직의 규모와 프로젝트의 중요도에 따라 적합한 유형을 선택하는 것이 중요하다.

 

<공식적 AAR과 비공식적 AAR 비교>

공식적 AAR

1. 일반적으로 중대 혹은 그 위의 단계에서 실시

2. 외부의 관찰자와 관리자가 존재

3. 비공식적 AAR보다 심층적으로 분석하므로 시간이 더 소요

4. 복잡한 훈련의 보조기구를 사용

5. AAR을 위한 사전 계획 필요

6. 가능한 최고로 지원된 상태에서 진행

비공식적 AAR

1. 일반적으로 중대 이하의 소규모 조직에서 진행

2. 공식적 AAR보다 시간이 적게 걸림

3. 간단한 방법을 사용

4. 필요할 때마다 실시

5. 트레이닝 개념에서 실시

 

 

2. AAR의 방법론

AAR은 기본적으로 3단계로 구성되어 있으며, 실질적인 리뷰는 2단계에서 5가지 질문(Five Why's)를 통해 실시된다.

 

- 진행의 3단계

먼저, AAR의 진행단계는 사전 계획을 위한 '준비 단계'와 실제로 AAR을 실시하는 '실시 단계', 그리고 분석내용을 토대로 레포트를 작성, 공유하는 '종합 단계'로 구분된다.

 

1단계는 AAR 실시를 위한 준비활동을 하는 단계로서, AAR을 실시할 프로젝트를 선정하고 참가할 인원과 시간 및 장소 등을 선정하게 된다. 2단계는 AAR을 실제로 실시하는 단계로서, 리뷰 내용을 기록할 서기를 선정하고, 리뷰 방법을 안내한 뒤 실제로 리뷰를 실시하게 된다. 마지막으로 3단계는 리뷰 내용을 종합하여 전파하는 단계로서, 토의 내용을 종합하여 이해하기 쉽게 정리하고 공유방법을 선정한 뒤 공유하는 방식으로 진행된다.

 

- 퍼실리테이팅

진행 단계에 따라 AAR 실시를 위한 기본적인 계획을 세우고 나면, 그에 따라 실행을 하게 되는데, 바로 2단계에서 실시하는 퍼실리테이팅(Facilitating)이 AAR의 핵심이다. 퍼실리테이팅은 실제로 실시했던 프로젝트에 대해 리뷰를 하는 것인데, '최초의 목표', '발생한 결과', '발생한 결과의 원인', '개선방안' 등 4가지 문항을 중심으로 참가자에게 순차적이고 심층적인 질문을 실시하는 방식으로 진행된다.

 

<퍼실리테이팅의 4가지 문항>

문항

세부 체크 포인트

1. 최초 우리가 기대했던 결과는?

- 해당 프로젝트의 최초 목적

- 세부 목적

- 기대성과의 측정 가능여부

- 상기 내용에 대한 구성원의 명확한 인지 여부

2. 실제로 발생한 결과는?

- 실제 발생 결과

- 발생한 결과의 측정 여부

- 구성원의 공감 여부, 예상외의 결과는?

※ 발생한 결과에 따른 비난 및 칭찬 금지

3. 발생한 결과의 원인은?

- 예상했던 결과와 실제 발생한 결과의 차이점

- 결과에 대한 긍정적 or 부정적 측면 판단

- 긍정적 or 부정적 결과의 원인 및 배경 분석

※ Five Why's를 활용하여 원인 분석함

4. 향후 보완, 강화 해야 할 점은?

※ 구성원들이 직접 토의를 통해 결정함.

 

먼저, 첫 번째 질문에서는 최초 계획했던 프로젝트의 목적과 세부목표, 그리고 이러한 사항들에 대해 구성원들이 인지하고 있는가를 분석하게 된다. 목적과 목표가 뚜렷하지 않거나 구성원이 정확히 인지하지 못하고 있을 경우에 올바른 결과를 생산할 수 없기 때문에 이러한 사항들에 대한 인지 여부를 확인하게 된다.

 

두 번째 질문에서는 실제 발생한 결과와 결과의 측정 가능 여부, 이러한 결과가 당초 목표했던 것과 어떠한 차이를 보이고 있는지, 그리고 이러한 것들에 대해 구성원들이 공감하고 있지 등을 분석하게 된다. 이 질문에서는 발생한 결과에 대한 책임을 묻거나 비난 혹은 칭찬을 금지하여야 한다. 만약 특정 부서 혹은 담당자에게 책임을 묻거나 비난 혹은 칭찬을 할 경우, 심리적 작용으로 인해 사실을 왜곡하여 이야기 할 수 있기 때문이다.

 

세 번째 질문에서는 두 번째 질문에서 나온 결과의 원인을 분석하는 단계로서, 기대치와 실제결과가 차이를 보이는 원인과 그 이유에 대해 심층적으로 분석하게 된다. 이 단계에서는 원인의 중요도에 따라 순차적으로 이유를 분석하게 되는데, 예를 들어 세가지 원인이 나왔다고 가정할 경우 세가지 원인 중 가장 중요한 원인에 대해 그 이유를 분석하고, 다음으로 중요한 원인에 대해 이유를 분석하는 식으로 진행하여 마지막 원인에 대한 이유까지 분석하게 된다. 이를 위한 단계별 질문을 5가지 질문(Five Why's)라 한다.

 

<다섯가지 질문(Five Why's)>

Why's

내용

무엇이 문제인가?

주요 문제점을 수렴, 칠판에 표기함

발생한 문제에 대해 개별적으로 어떻게 생각하는가?

구성원을 분리하고 그룹화 한 후, 그룹별로 문제점에 대한 구성원 의견 교류(토의가 아닌 개별의견 발표)

가장 심각한 문제점은?

문제점의 심각도에 따라 순위를 부여,

발생한 문제점 수 만큼 투표(중복투표 가능)

문제점의 원인은?

문제점 원인을 개별 작성 후 제출,

수렴 후 칠판에 표기

원인이 발생한 이유는?

문제점의 근본적 원인을 개별 작성 후 제출

수렴 후 칠판에 표기

 

원인 및 이유 분석을 한 뒤에는 마지막으로 향후 보완 및 강화해야 할 점에 대한 분석이 있다. 향후 보완 및 강화해야 할 점은 앞서 나온 문제점들에 대한 해결방안 등을 분석하는 단계로서, 이 부분에서는 진행자가 아닌 구성원들간의 직접 토의를 통해 방안을 강구해야 한다.

 

 

3. 시사점

 

AAR은 어떠한 결과에 대해 결과가 발생한 원인과 그 이유를 분석하고, 해결방안을 찾는 단순한 구조의 토의 방법론이다. 그런데 왜 많은 기업이 쉽사리 적용하지 못하는 것일까?

미 육군에서 탄생된 AAR은 군대라는 특수한 조직이었기에 지속적으로 활용할 수 있었다. 엄격한 보고체계와 이를 위반할 경우에 가해지는 책임은 실수나 실패를 했을 경우에 요구되는 책임보다 훨씬 더 감당하기 어려웠기 때문이다. 이러한 이유로 AAR은 자유로운 보고체계를 보이는 일반 기업조직에는 쉽사리 적용하기 어려워, 미국의 경제개발처(USAID: United States Agency for International Development)와 같은 보고체계를 중시 여기는 조직에서 주로 활용되어 왔다. 국내에서는 이랜드가 AAR을 도입했다. 이랜드의 경우 1997년 IMF 경제위기로 인해 큰 경영위기를 체험하였는데, 이후 실수와 실패의 중요성을 절감하여 지식경영의 일환으로 AAR을 그룹사와 계열사에 도입하게 되었다. 더 이상 실수와 실패를 간과하지 않고 자산화를 시키겠다는 목적이었다.

 

이렇게 AAR을 도입한 조직에서 공통적으로 나타나는 특성이 있는데, 기본적으로 보고체계가 잘 갖추어져 있다는 점과 개인에 대한 평가가 아니라 결과에 대한 평가가 이루어지고 있다는 점이다. 이 중 특히 '결과에 대해 평가 한다'는 점에 주목할 필요가 있다. 사실, 누구나 실수, 실패를 할 수 있다. 그런데, 실수나 실패가 발생할 때 마다 해당인원에게 책임을 묻고 문책을 한다면 실수나 실패는 은폐되고, 이는 결과적으로 조직의 붕괴로 연결되고 만다. 이를 해결하기 위해서는 기본적으로 실수나 실패에 대해서 용인하는 문화가 먼저 갖추어져야 한다. 그리고 실수나 실패가 발생했을 때 '누가' 가 아니라 '왜', '어떻게' 그러한 결과가 발생했냐는 점을 면밀하게 분석하고, 이러한 상황이 발생했을 때 즉시 보완해 줄 수 있는 시스템을 구축하는 것이 필요하다.

 

이러한 시스템을 구축하기 위해서는 바로 실수나 실패를 공개할 수 있는 조직문화를 만들어 놓는 것이 선행되어야 하는 것이다. 현재의 실수나 실패는 미래의 자산이 될 수 있다는 점을 명심해야 한다.

 

<참고문헌>

http://www.army.mil/

http://www.signetconsulting.com

http://www.pegasuscom.com

 

After Action Reviews, PENNDOT, 2007-05

After Action Review Technical Guidance, USAID, 2006-02

How to conduct an After Action Review, a.k.a, 2005

HOW TO CONDUCT AN AFTER ACTION REVIEW, USARMY, 2005

Increasing Your Return on Failures(ROF): How After Action Reviews Make the Difference, infoSENTRY, 2003-04-08

A Comparative study of after action review in the context of the southern Africa crisis, Richard Sexton, Isobel McConnan, 2003-06

Emergent learning in action: The after action review, The systems Thinker, 2001-10

Posted by wills

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