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'이마스'에 해당되는 글 18건

  1. 2007.11.03 웹 2.0과 기업경영
  2. 2007.11.03 글로벌 CEO의 7가지 혁신법
  3. 2007.11.03 암젠의 신화
  4. 2007.11.03 글로벌 마케팅과 현지화
  5. 2007.11.03 기업의 핵심역량과 사업다각화



최근 웹 2.0이 기업 경영에 있어 변화를 주도하는 핵심으로서 주목 받고 있다. 삼성전자는 웹 2.0을 경영에 도입한다고 선포하였고, 네이버나 다음과 같은 IT기업들은 웹 2.0을 중심으로 한 사업개발에 여념이 없으며, 2.0을 중심으로 한 각종 세미나가 비일비재하게 열리고 있다.

 

그렇다면 이렇게 큰 변화를 몰고 온 웹 2.0이 대체 무엇일까?

 

2.0이란 단어는 2005 O’Reilly와 미디어라이브 인터내셔널 컨퍼런스의 브레인스토밍 세션에서 데일 도허티가 닷컴 붕괴 이후 살아남은 회사들의 공통점을 표현하는 말로 웹 2.0을 제안한 것으로 시작된다. , 기존의 닷컴기업들과 현재의 IT기업들을 구분하기 위해 만들어진 상대적 개념으로서, 정확히 정의된 개념도 없고 상당히 모호한 표현이라 할 수 있다.

 

2.0 7가지의 특징을 보이고 있는데, 참여와 공유, 개방이라는 메가트렌드를 구현하기 위해 플랫폼으로서의 웹, 집단지성을 이용, 인텔인사이드는 데이터, 소프트웨어 주기단축, 가벼운 프로그래밍 모델, 단일 디바이스를 넘어선 소프트웨어, 풍부한 사용자 경험 등을 강조하고 있다. 참여와 공유, 개방이라는 메가트렌드를 제외하곤 극히 웹에만 국한되는 듯한 개념이다. 하지만, 이렇게 불명확하고 모호한 개념인 웹 2.0이 사회적 이슈로서 기업변화의 중심에 서고 있다. 무엇 때문일까?

 

우리는 웹 2.0의 기반이 되고 있는 메가트렌드인 참여와 공유, 개방을 눈여겨볼 필요가 있다. 참여와 공유, 개방은 현실계(오프라인 영역)’에서 생활하고 있는 인간이 이상계(온라인 영역)’를 통해 정보를 습득하고 환상계(가상의 세계; 세컨드라이프, 리니지 등)’를 추구하는 일괄의 과정에서 가장 중요한 개념이라고 할 수 있다. 현실계와 이상계, 환상계를 이어주는 수단이 통신이고 이상계와 환상계가 자리잡고 있는 영역이 바로 웹인데, 참여와 공유, 개방은 현실계와 이상계, 환상계의 주체가 되는 인간이 요구하고 있는 사회적 메가트렌드이기 때문이다. 따라서, 참여와 공유, 개방은 웹에만 국한되는 것이 아니라 우리 사회적 흐름을 대변하는 단어라고 할 수 있다.

 

참여와 공유, 개방은 닷컴기업들을 변화시켰다. 그리고 살아남은 닷컴기업들의 공통적인 특징들을 우리는 웹 2.0이라 부르고 있다. 이상계의 변화는 이제 현실계에서도 나타나고 있으며, 이 변화는 기업을 급속히 바꾸어 놓고 있다.

 

대표적인 예로 브리태니커 백과사전을 꼽을 수 있다. 사회 전분야에 대해 10만 건 가량의 정보를 제공하고 있는 브리태니커 백과사전은 지식의 보고로서 각광을 받아 왔다. 하지만, 참여와 공유, 개방을 필두로 웹 2.0을 구현한 온라인 백과사전 서비스 위키피디아에 그 자리를 내주었다. 위키피디아는 사용자들의 참여와 공유, 개방을 극대화 시킨 온라인 백과사전 서비스를 제공하고 있는데, 위키피디아의 컨텐츠는 극단적 다수의 사용자들이 직접 구성해 나아가고 있으며, 실시간으로 업데이트 되고 있다. 위키피디아의 자료수는 약 100만 건에 달하고 있고, 1일 평균 약 900만 명이 사용하고 있을 정도이다. 자료의 정확도도 90.5%로서 브리태니커 백과사전과 비슷한 수준에 올라 있다. 정기적으로 신판을 출간하는 브리태니커 백과사전은 위키피디아의 10분에 1에 해당하는 약 10만 건의 자료를 수록하고 있으며, 사용자도 점차 감소추세로 접어들고 있다. 위키피디아의 등장으로 기존 오프라인 출판물 형태의 사업을 진행하던 브리태니커는 그 명성을 점차 잃고 있다.

 

이처럼 기업의 경영환경도 웹 2.0, 아니 참여와 공유, 개방이라는 사회적 메가트렌드로 인해 크고 작은 변화를 겪고 있다. 따라서 웹 2.0이 무엇인지, 그리고 웹 2.0으로 어떠한 현상들이 발생하는 지를 파악하는 것이 기업의 성패를 좌우하게 된다.


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글로벌 CEO 7가지 혁신법


빅 아이디어 그룹(Big Idea Group)’. 미국의 한 발명가가 운영하는 이 기업은 아이디어 보고(寶庫)로 널리 알려져 있다. 이 회사 홈페이지(www.bigideagroup.net)에 접속해 아이디어를 제출하면 평가를 거쳐 제품화 여부를 확인할 수 있다. 회사측은 이를 바탕으로 투자자나 회원사에 컨설팅 서비스를 제공한다.

지난 2000년 창업한 이 회사가 요즘 부쩍 관심을 끌고 있는 배경은, 경영 환경의 급속한 변화 탓이 크다. 특히 혁신(innovation)이 기업 성장(growth)의 동력으로 조명을 받으면서 수많은 네티즌이 아이디어를 다투는 분권형 네트워크들이 떠오르고 있는 것
.

프록터앤갬블의 라플리 회장에서 GE의 제프리 이멜트 회장까지, 글로벌 기업인들을 사로잡고 있는 주제는 단연 혁신이다. 경영 컨설팅 기업인 IBM글로벌 비즈니스 서비스가 올해 초 발표한 리포트 ‘2006 글로벌 최고경영자 연구원문을 심층분석하고, 혁신에 관한 7가지 제언을 제시했다
.

제언 1. 신흥 시장 큰장이 열린다

“2
년에 걸쳐 (조직의) 근본적 변화를 추진하게 될 것이다.” IBM글로벌 비즈니스 서비스의 조사에 응한 글로벌 기업의 최고 경영자들은 열 명 중 여섯 명 꼴로 이러한 속내를 털어놓았다. 이들이 근본적인 변화(fundamental Change)를 입에 올리는 까닭은 경영 환경의 불확실성이 유례 없이 크다는 판단에서다.

우선, 인구 고령화 추세는 악재다. 오는 2050년 까지 전 세계 60세 이상 인구 비중은 20%를 넘고, 특히 유럽이나 북미는 다른 지역에 비해 훨씬 높은 35%에 달할 것으로 IBM글로벌 비즈니스 서비스는 분석했다. 베이비 붐 세대의 대량 은퇴를 앞두고 있는 미국은 상황이 더욱 심각한 편이다
.

미국 항공 우주산업(aerospace industry)의 경우 오는 2008년까지 근로자의 27% 정도가 정년을 맞아 대거 은퇴할 것으로 관측되고 있다. 이들의 은퇴는 능력 있는 전문 인력의 대량 부족 사태를 불러올 것으로 염려되고 있다. 반면 전세계 신흥 시장 규모가 빠른 속도로 커지고 있는 점은 호재다
.

빠른 속도로 세를 불려 나가고 있는 이 지역 국가들은 이미 세계 외환 보유액의 75%가량을 보유하고 있으며, 원유 생산량의 47%를 소비하고 있다. 인터넷 이용 인구 증가도 긍정적이다
.

세계 인터넷 이용자는 지난해 현재 10억명에 달하는 데, 이 가운데 21500만명 가량이 상대적으로 속도가 더 빠른 브로드밴드를 사용하고 있다. 한 가지 흥미로운 점은 응답자 대부분이 이러한 경영환경 변화가 새로운 사업 기회의 자양분이 될 것이라며 낙관적인 견해를 피력했다는 것
.


제언 2. 인터넷 전화 스카이프서 배워라

전통의 카메라 업체인이스트만 코닥(Eastman Kodak)’. 필름 카메라 시장의 강자이던 이 회사는 디지털 카메라 시장의 잠재력을 과소평가하다 지난 2003년 주가가 사상 최저 수준으로 하락하는 등 위기를 맞기도 했다. 하지만 시장 공략의 고삐를 바짝 죄면서 지난해 처음으로 디지털 카메라 부문 매출이 나머지 사업부문을 앞섰다.

코닥의 사례가 보여주듯이, 비즈니스 모델은 때로는 기업의 성패를 좌우한다. 인터넷 전화 스카이프(skype)도 비즈니스 모델의 중요성을 가늠하게 하는 대표적 사례. 지난해 이베이에 인수된 이 회사는 기존 전화사들에 비해 훨씬 저렴한 요금을 앞세워 7400만명의 회원을 확보하는 데 성공했다
.

IBM
측은 이와 관련해 비즈니스 모델 혁신의 강조가 (올해 조사결과에서 )눈에 띄는 움직임 중 하나였다고 설명했다. 이어 전략적인 제휴와 조직구조 변화가 이러한 답변의 첫머리를 차지했으며 서비스의 공유, 자금 운용의 획기적 변화가 뒤를 이었다고 덧붙였다
.


제언 3. 월마트··포드 모델에 주목해야

포드자동차의 창업자인 윌리엄 포드는 컨베이어 벨트를 활용한 대량 생산 시스템으로 자동차 대중화의 길을 활짝 열었다. 세계 최초의 대중자동차 티카(T-Car)’를 출시한 그는 하지만 자동차를 발명한 인물은 아니었다. 획기적인 상품을 개발하지 않고도, 시장의 강자로 부상한 기업은 비단 포드뿐만은 아니다.

세계 최대 할인점인 월마트나 컴퓨터 기업인 델의 등장은 상품이나 서비스, 그리고 비즈니스 모델의 혁신 못지 않게 생산이나 물류 프로세스의 변화 또한 중요하다는 점을 보여준다. 이들 기업은 제품 생산이나 물류 등의 효율성을 높여, 비용을 절감하는 한편 새로운 경쟁 우위를 확보했던 것
.

물론 이러한 프로세스 혁신이 기업의 주주 가치 제고에도 한 몫을 한다는 점도 명확하다. 설문 조사에 응한 한 최고 경영자의 발언을 인용해 혁신을 비즈니스, 운영(operational), 제품·서비스·시장 등 3가지 유형으로 구분한 IBM글로벌 비즈니스 서비스는, 특히 경영자 상당수가 프로세스 혁신을 통해 비효율성·고비용·늦은 반응(slow-responding)을 줄여나가는 것을 생존의 문제(matter of survival)로 보고 있었다고 덧붙였다
.


제언4. 글로벌 인맥 네트워크 활용해야

글로벌 기업들은 제품이나 서비스 상품 개발을 위해 엄청난 자금을 쏟아 붓지만 과거에 비해 연구·개발의 한계효용은 떨어지고 있다. 기업 규모가 지금보다 작고, 기업 경쟁이 덜 치열했던 지난 1950~1980년대에는 우수한 연구개발 인력을 고용하고, 관련 설비를 증설하는 것만으로도 경쟁 우위를 확보하는 데 큰 어려움이 없었다.

하지만 시장 경쟁이 치열해지면서 이러한 공식도 더 이상 통용되지 않고 있는 것. 경쟁기업들은 빠른 속도로 상대 기업의 비교우위를 잠식해 들어간다. 글로벌 기업이 외부 인력 활용에 관심을 기울이는 배경도 여기에 있다
.

글로벌 지식 네트워크로 성가를 높이고 있는 대표적 회사가, 이른바 C&D(Connect and Develop)전략으로 널리 알려진 프록터앤갬블. ‘C&D’란 말 그대로 인터넷으로 대표되는 네트워크를 활용해 전 세계인들로부터 아이디어를 구하고, 이를 활용해 비교 우위를 만들어 가는 연구개발 시스템
.

북미시장의 히트상품인 프링글스 프린트는 C&D전략의 산물이다. <하버드 비즈니스 리뷰>에 따르면 이 회사는 이탈리아 볼로냐에 위치한 한 작은 빵집을 운영하는 대학교수의 도움으로 동물 문양이 새겨진 감자 칩을 선보일 수 있었다. 북미시장에서 대박을 터뜨린 이 스낵에 사용되는 식용 잉크와 분사기를 직접 개발했다면, 시간과 비용을 감안할 때 성공 여부를 장담할 수 없었다
.

이 밖에 플래시 저장미디어 제작업체인 포르토 미디어(Porto Media)’는 협력 업체들과 손을 잡고, 본업과는 완전히 다른 비즈니스 모델을 만들어 성공을 일궈낸 대표적인 기업이라고 IBM글로벌 비지니스 서비스는 제시했다
.


제언 5. 기술+회사의 접점 고민해야

정보통신 기술의 눈부신 발전 속도는, 공상 속에서나 등장한 여러 아이디어의 실행을 가능하게 하고 있다. 일부 기업이 커뮤니티를 구축, 고객들의 제언에 꾸준히 귀를 기울이며 이를 제품 디자인이나 기능 개선에 활용하고 있는 것도 대표적 사례. BMW가 대표적인 사례다.

텔레매틱스 관련 의견을 고객들에게 직접 받고, 우수 의견을 제출한 이들을 본사에 초청해 엔지니어를 만날 수 있도록 하고 있다. 일부 소프트웨어 업체를 중심으로 고객들에게 툴킷을 제공하는 것도 비슷한 맥락이다. 미국 게임업체인 EA는 일부 고객들에게 프로그래밍 소프트웨어를 보낸 뒤 온라인으로 소스 코드를 다시 받아 제품 수정에 활용하고 있다
.

캐나다 밴쿠버 지역의 플루보그(www.fluevog.com)사도 고객들에게 직접 신발 디자인을 받는다. 이 회사의 직원들은 이들 디자인 가운데 다른 고객들로부터 가장 높은 호응을 얻은 디자인을 직접 선택한다. 스웨덴의 가구업체인 IKEA도 일반 소비자들을 상대로 디자인 공모전을 열어 당선작을 가구 디자인에 반영하고 있다
.

하지만 빠른 속도의 기술 발전은 양날의 칼이기도 하다. IBM글로벌 비즈니스서비스는 설문조사에 응한 한 글로벌 CEO의 발언을 이용해 어떤 기술이 가까운 장래에 각광을 받을지 정확히 예측하기 어렵기 때문에 기술 관련 포트폴리오를 운용하고 있다고 밝혔다. 최고경영자들의 위기의식을 가늠할 수 있는 대목이다
.


제언 6. 변화 불씨는 최고경영자가 지펴야

구성원들의 갈등을 봉합하고, 이해관계를 조율하며 혁신이라는 목표로 이끄는 책임자는 누구일까? IBM글로벌 비지니스 서비스는 응답자의 60% 가량이 최고 경영자가 혁신 드라이브를 지휘해야 한다고 말했으며, 세 명 중 한 사람은 특정인이 책임져야 하는 사안은 아니라고 답변하기도 했다.

이번 설문에 응한 에드 잔더(Ed Zander) 모토롤라 최고경영자는 회사에 온 뒤 (내가)한 모든 일은 오직 한 단어에 몰입한 일이었다. 바로 혁신이라고 말했다. 흥미로운 점은 연구개발 부서가 혁신의 전위가 돼야 한다고 응답한 글로벌 기업 경영자들이 응답자의 3%에도 미치지 못했다는 것이다. IBM글로벌비즈니스 서비스는 구성원들을 이끌어가고 방향을 제시하는 한편 혁신을 위한 문화적 토양을 형성하는 일은 최고경영자의 가장 본질적인 업무라고 강조했다
.


제언 7. 팀 중시하되 개인도 정당한 대우해야

혁신 지향적인 기업문화를 조성하는 방안은 없을까? 응답자들 대부분은 팀을 중심으로 회사를 운영하되, 개인에 대한 보상 또한 중시하는 기업 문화를 조성하라고 조언했다. 특정 그룹에 관련 업무를 전적으로 위임하거나, 팀 대신 개인을 중시하는 방식은 금기다.

이러한 원칙에 충실한 기업이 전 세계 검색 시장을 석권한 구글(Google)이다. 구글은 인트라넷이나 이메일 등을 통한 사내 토론을 적극 권장하며 기업 전체를 다양한 아이디어가 서로 경쟁하는 공론장으로 조성해 나가고 있다. 한편 IBM글로벌 서비스는 개인의 기여에 대해 보상을 하는 기업들이 전체 조사 대상 기업보다 평균 2% 가량 수익이 더 높았다고 덧붙였다.




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미국 캘리포니아주 남쪽에 있는 사우전드오크스에 위치하고 있는 암젠은 초기의 바이오 벤처인 제넨텍, 시터스, 바이오젠 보다는 늦게 1980년에 설립됐다. 출범당시 인원은 7명뿐이었고, 83년 기업공개(IPO)를 할 때까지 팔고 있는 제품 및 수익이 없었다.

지난 2004년 기준으로 암젠은 매출 약 10조원에 연구개발비로 약 2조원을 투자하고도 세후 순이익이 약 3조원이 되는 초우량 기업이 됐다. 전체 인원 1만4000여명중에서 절반 이상이 연구개발 인력이다. 2월의 시가총액은 약 92조원이다. 국내 최고의 기업인 삼성전자의 주가수익비율(PER)가 10배정도인데 비하여 암젠은 무려 27배다.

무엇이 암젠을 이토록 고성장 하도록 했을까.

첫째, 신약의 물질특허다. 암젠의 주력품목은 두 가지. 에포젠(Epogen)으로 알려진 빈혈치료제와 뉴포젠(Neupogen)으로 알려진 항암보조치료제이다. 바로 신약의 위력이다. 신약은 현재 특허출원 후 20년간 특허로 보호된다. 특허출원 후 상품화 전까지 5년간의 개발기간을 고려해 다시 개발기간만큼 연장해주어, 사실상 25년간 독점권을 가지고 제품을 판매하는 셈이다.

둘째, 지속적인 연구개발(R&D)의 위력이다. 1980년에 설립된 암젠이 첫 제품(Epogen)을 판매한 것은 회사 설립 후 10년이 지난 1989년이다. 무려 10년간을 줄기차게 연구개발에 매진했다. 암젠은 지금도 매출의 20% 이상을 연구개발에 매년 투자하고 있다. 사실 암젠의 신약 연구비는 국내의 정부와 민간을 포함한 바이오 분야 연구비보다 많다. 암젠은 신약이 가져다 주는 경제적 부가가치를 알기에 신약 연구개발에 끊임없이 투자하고 있다.

셋째, 수익성과 성장성. 암젠의 제조원가율은 약 15% 정도이다. 고부가가치의 신약이기 때문이다. 암젠은 10년 넘게 매년 평균 10%를 넘게 성장했다. 지속적인 성장을 한 것이다. 물론 이 배경에는 세계적인 물질특허를 획득하기 위한 끊임없는 연구개발이 있었다.

넷째, 전문경영인 체제를 들 수 있다. 암젠의 3대 회장인 쉐러 케빈(Sharer, Kevin)은 92년부터 암젠의 이사회 이사로 있으면서 2000년에 최고경영자(CEO) 겸 회장이 됐다. 하지만 그는 GE 출신이다. 그리고 정보통신회사인 MCI의 사장으로 있었다. 그야말로 전문경영인인 것이다. 이제 암젠은 창업자의 회사가 아니라 주주들의 회사가 되어 투명하게 경영되고 있는 것이다.

현재 우리가 보고 있는 세계 최고의 바이오 기업인 암젠의 이면에는 10년간 제품개발을 위한 피와 땀이 있고, 제품 없는 회사를 10년간 믿고 지원해준 기관투자가와 주주들이 있었던 것이다. 그리고 주주의 가치를 극대화하기 위해 전문경영인 체제를 갖추고 R&D에 집중하고 있는 경영진들이 있었다.

한국의 바이오 산업이 반도체 산업처럼 한국을 대표할 수 있는 세계적인 기업을 배출하려면 자본투자가들 및 코스닥 시장이 미래를 지배할 산업인 바이오산업을 이해하고 과감하고 지속적인 투자를 할 수 있어야 한다. 또 경영진은 세계적인 블록버스터 상품을 위한 연구개발에 전력을 다해야 하며, 주주가치를 중시하는 벤처인들의 노력도 필요하다. 현재의 바이오 벤처기업들이 한국의 암젠이 될 장래를 생각하며 오늘도 묵묵히 연구개발에 매진하고 있는 연구진들에게 희망을 가질 때이다.


글 : 조중명크리스탈지노믹스 대표
 출처 : 머니투데이



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최근 국내기업의 글로벌 비즈니스로 인해 글로벌 마케팅의 필요성이 대두하고 있다. 하지만, 대부분의 기업들이 글로벌 마케팅에 어려움을 토로하고 있으며, 무엇을 중점에 두어야 할지 고민하고 있다.

이를 해결하기 위해 많은 기업들은 글로벌 마케팅 방안으로 현지화를 선택하고 있으며, 현지화 방안으로 해당지역에서의 고용창출 및 제품조달, 복지 및 교육 등에 대한 사회공헌활동 등을 전개하고 있다.

그 중, 복지 및 교육에 대한 사회공헌활동은 형식적에 그치고 있어 그 실효성에 의문이 드는 것이 사실이다. 국내에서의 사례를 통해 알 수 있듯, 복지 및 교육 분야에 대한 금전적 지원은 기업의 가치전달 및 이미지 제고와는 큰 거리를 두고 있기 때문이다. 이러한 비용의 비효율성을 해결하기 위해서는 한 층 더 효과적이고 체계적인 활동이 요구된다.

따라서 기업들이 현지화에서 성공하기 위해서는 해당지역의 전문집단과의 제휴를 통한 효율성 극대화가 필요할 것으로 판단된다.



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기업은 한 분야에서 사업을 시작을 하고, 기업의 확장과 함께 다른 분야로의 사업 다각화를 시도 한다. 그리고 이 부분에서 많은 기업들이 성공과 부진, 실패 등의 다양한 모습을 보이고 있다. 많은 기업들이 다각화를 시도할 때 특히 중요한 점은 바로 해당 기업의 핵심역량’인데, 기업의 핵심역량은 해당 기업만의 인적, 물적 자원을 토대로 그 가치와 희소성, 모방의 난해성, 조직의 특수성이 충족되어야 한다. 일반적으로 핵심기술 혹은 물적 자원 등을 핵심역량으로 꼽고 있다.

 

이 핵심역량을 중심으로 다각화를 시도 하느냐 마느냐에 따라 성공과 실패가 결정되곤 한다.

 

성공의 대표적인 예로 캐논(Canon)을 꼽을 수 있다. 캐논은 애초 현미경을 만드는 기업이었는데, 이들의 핵심 역량인 광학과 기계에 대한 정밀(情密)기술을 중심으로 카메라와 복사기, 프린터기 등으로 다각화를 시도 하였고, 그 결과 디지털카메라와 프린터기, 복사기 등 전반에 걸쳐 전세계 시장 점유율 상위에 위치하게 되었다.

 

반면, 핵심역량을 간과하고 자본과 의욕만을 내세워 다각화를 시도 했다가 부진에 빠지거나 실패하는 경우도 비일비재 하다. 덴마크의 세계적인 장난감 기업 레고(LEGO)는 장난감으로 세계시장을 석권한 후, 게임, 유아용품, 캠핑용품 등으로 다각화를 시도 하였으나 소비자들의 호응을 얻지 못하고 결국 해당 분야의 사업을 매각하거나 중단하고 말았다.


이처럼, 기업의 핵심역량은 기업의 성장과 확장에 있어 성공여부를 좌우한다.



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