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'포트폴리오'에 해당되는 글 2건

  1. 2007.11.03 브랜드 포트폴리오(Brand Portfolio)
  2. 2007.11.03 사업 포트폴리오 구축 (2)


일반적으로 기업들은 여러 개의 브랜드를 복수로 운용하는데, 이러한 브랜드들의 구성을 말한다.

계층별로 보면, 우선 전사적으로 하나의 브랜드, 즉 기업 브랜드(Corporate Brand)가 있다. 그리고 그 하위의 개념으로 패밀리 브랜드(Family Brand)가 있고, 더 아래에는 보통 우리가 알고 있는 한가지 형태의 제품을 대상으로 하는 개별 브랜드(Individual Brand)가 존재한다.

이같이 계층구조 각각의 수준에 있는 브랜드들이 소비자들로 하여금 다양한 제품을 인지시키고 다른 브랜드와의 바람직한 연계를 강화하면서 전체적인 브랜드 포트폴리오를 형성해 나가게 된다. 그러나 각각의 브랜드는 자신의 고유 영역을 지켜야 하는데 가끔 하나의 브랜드로 너무 넓은 영역을 커버하려다 보면 포트폴리오 내의 브랜드들끼리 서로 영역이 겹치는 중복 위험(Cannibalization)에 빠질 수 있다.

성공사례 1:

미국 의류 브랜드인 갭(Gap)의 브랜드 포트폴리오는 최소한으로 겹치면서 최대한으로 시장을 포괄하고 있다. 바나나 리퍼블릭(Banana Republic)은 하이엔드 제품군, 갭(Gap)은 기본적인 스타일과 품질의 제품군, 올드 네이비(Old Navy)는 대중적인 제품군과 시장을 대상으로 한다. 각각의 브랜드는 독특한 이미지와 고유의 브랜드 컨셉을 지니고 있는 것이다.

성공사례 2:

브랜드 계층 구조 설계에 있어서는 BMW가 단연 돋보인다. BMW 광고 슬로건인 ‘최고의 자동차’는 스타일과 성능의 두 가지 이미지를 모두 강화시켰는데 이런 컨셉은 BMW의 이름으로 팔리는 모든 차에 적용되었다. 그리하여 BMW와는 언뜻 조화되기 어려운 것처럼 보이는 스포츠 세단 범주를 최상의 스타일과 성능이라는 개념으로 개척을 성공적으로 하였다. 동시에 BMW는 3, 5, 7 시리즈를 통해서 명확히 구분되는 하위 브랜드를 만들었고 이것이 품질과 가격의 논리적인 순서와 계층을 제시하도록 했다.

실패사례

이와는 반대로 GM은 아직도 브랜드 포트폴리오, 브랜드 계층 문제와 씨름하고 있다. 1920년대 초에 GM은 ‘모든 계층에게 모든 목적에 맞는 차를 제공하겠다’라는 철학을 바탕으로 캐딜락(Cadillac), 올즈모빌(Oldsmobile), 뷰익(Buick), 폰티악(Pontiac), 쉐볼레(Chevrolet) 브랜드를 만들었다. 이러한 생각은 각 사업부가 가격, 제품 디자인, 사용자 이미지 등에 따라 구분되는 여러 세분 시장을 각각 담당하려는 의도였다. 이러한 브랜드 포트폴리오 덕분에 GM은 그 당시 막강한 포드사를 제치고 1위에 등극했다.

그러나 날이 갈수록 GM의 다섯 사업부 간에는 겹치는 마케팅 활동이 증가하였고, 사업부간의 차별점이 점점 줄어들었다. 지난 10년 동안 GM은 각 브랜드를 재배치하여 모호한 브랜드 간의 경계를 확실히 하려고 노력해 왔으나 소비자는 해당 브랜드가 무엇을 대표하는지 아직도 확실히 인지하지 못하고 있다.


출처 : 이마스(http://www.emars.co.kr)




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Posted by wills



사업 포트폴리오의 설계 및 결정


기업은 보다 큰 이익을 얻기 위해서 사업다각화를 통해 사업영역을 확대한다. 그러나 이렇게 사업영역을 확대하는 또다른 이유는 위험을 분산시키기 위해서이다. 여러 사업을 동시에 진행함으로서 각 사업간의 시너지효과(Synergy Effect)를 만들어 기업 전체의 가치를 높이고 한 사업부가 실패하더라도 기업 전체의 위험은 감소하게 된다.


결국 기업은 진행하고 있는 개별단위의 사업에 대한 지원뿐만 아니라 전체 사업단위간에도 효율적인 경영자원 배분을 통해 최대 이익을 실현할 수 있도록 해야 한다. 이러한 사업 포트폴리오 전략은 기존사업 전략뿐만 아니라 신규사업의 선택이나 각 사업간의 경영자원 배분 등을 고려하여 효과적으로 세워야 한다.


사업 포트폴리오를 결정하려면 먼저 현재의 사업 포트폴리오를 확인해야 한다. 현재의 사업 포트폴리오를 구성하고 있는 각 전략적 사업단위(Strategic Business Units/SBU)에는 어떤 것이 있으며 어떻게 분포하고 있는지 확인해야 한다.


전략적 사업단위란 전체조직을 구성하고 있는 사업부나 제품 등을 말하는데 일반적으로 같은 목표를 가진 기업 내의 사업단위를 말한다. 현재의 사업 포트폴리오가 확인되면 이제 각 전략적 사업단위에 대한 평가와 분석을 해야 한다. 다양한 계량적 모형을 가지고 평가, 분석을 하게 되는데 흔히 이용되는 모형이 BCG매트릭스이다. 이 모형은 개별사업 영역에 대한 시장성장률과 시장점유율을 지표로 시장의 매력도를 평가하는 데 유용하게 쓰인다. 이런 모형을 통해 기업은 현재 사업단위들의 현황과 위치를 파악, 분석하고 각 전략적 사업단위의 평가, 분석이 끝나면 이 결과에 따라 효과적으로 경영 자원을 배분하고 최고의 효율을 얻을 수 있는 전략을 세워야 한다.


기업내 각 사업단위에 자원을 어떻게 배분할것인가?


BCG매트릭스는 기업의 여러 자원을 각각의 사업단위에 어떻게 분배하는 것이 효과적인지 판단하는 의사결정모형이다. 이 분석방법은 미국의 보스턴컨설팅그룹(Boston Consultion Group/BCG)에 의해 개발된 전략모형으로 시장성장률과 시장점유율을 토대로 기업체의 각 사업단위의 위치와 성과를 평가하여 사업부의 유지, 철수 여부를 결정하는 전략적 판단을 세울 때 사용한다.


기업은 보통 여러 가지 사업을 동시에 수행해 나가기 때문에 한 사업단위에 모든 자원을 투입할 수 없다. 결국 각각의 사업부에 효과적으로 기업자원을 배분해야 하는데, BCG매트릭스는 기업의 각 사업단위를 포트폴리오 방식으로 시장의 매력도를 나타내는 시장성장률과 경쟁우위 여부를 나타내는 상대적 시장점유율 2가지 변수에 대입시켜 자원의 흐름을 파악, 분석하는 모형이다.


- 시장성장률(MGR : Market Growth Rate)은 보통 10%, 또는 같은 업계의 평균성장률을 기준으로 높고 낮음을 구분한다.

- 상대적 시장점유율(RMS : Relative Market Share)이란 업계 최대 경쟁사 점유율과의 상대적인 비율(자사 시장점유율/경쟁사 시장 점유율)을 의미한다. 100%를 기준으로 높고 낮음을 구분한다.


MGR(Y)

Star (MGR 높고 RMS 높음)

높은 MGR을 따라가기 위해 많은 현금 유출. 또한 높은 RMS에 의해 많은 현금 유입.

Problem Child or Question Mark (MGR 높고 RMS 낮음)

높은 MGR을 따라가기 위해 많은 현금 유출. 반면 낮은 RMS에 의해 적은 현금 유입.

Cash Cow (MGR 낮고 RMS 높음)

낮은 MGR에 속해 있으므로 상대적으로 적은 현금 유출. 반면 높은 RMS에 의해 많은 현금 유입.

Dog (MGR 낮고 RMS 낮음)

낮은 MGR에 속해 있으므로 상대적으로 적은 현금 유출. 낮은 RMS에 의해 적은 현금 유입.

            RMS(X)



각 사업단위의 분포에 따른 기업의 건강상태


기업내의 각 사업단위를 BCG매트릭스에 표시해보면 그 기업의 전반적인 상태와 앞으로의 전략을 대략적으로 알 수 있다.


Star 사업부

높은 시장 성장률과 높은 시장 점유율을 보이는 사업부. 이 사업부는 현금을 많이 소비할 뿐 아니라 많은 현금을 창출해 내기도 한다. 시장 성장률의 자동적 저하와 함께 기업의 향후 주력 사업부문(Cash Cow)으로 성장하게 될것이기 때문에, 기업은 Star사업부에 집중 투자를 하게 된다.


Cash cow 사업부

낮은 시장 성장률과 높은 시장 점유율을 보이는 사업부. 이 사업부는 현금은 적게 소비하면서 많은 현금을 창출해 낸다. 즉, 기업의 주력 사업이라고 할 수 있다.


하지만, 기업은 이들 사업에는 더 이상 투자하지 말아야 한다. 왜냐하면, 저성장의 시장에서는 판매나 시장 점유율을 더 이상 증진시키기 어렵기 때문이다. 이들 사업부는 많은 현금을 창출하여 다른 사업부들에게 여유자금을 제공하기 때문에 ‘자금을 대주는 젖소(cash cow)’라고 불린다.


Problem Child or Question Mark 사업부

높은 시장 성장률과 낮은 시장 점유율을 보이는 사업부. 이 사업부는 현금은 많이 소비하면서 적은 현금을 창출해 낸다.


시장 잠재력은 높지만 많은 현금의 유출이 많다. 이들 사업에 대한 전략은 기존의 포트폴리오로부터 철수시키거나, 시장 점유율을 증진시켜 장래에 Star 사업부로 성장시키고자 하는 기로에 서게 된다.


이 사업부는 Problem Child와 Question Mark라는 두가지 이름이 있다. 어떤 것을 써도 무방하다. Problem Child라는 이름이 붙은 이유는 이 사업부가 이러기도 힘들고 저러기도 힘든(투자를 늘리기도 힘들고 철수하자니 시장이 아까운) ‘문제아’이기 때문입니다.


Dog 사업부

낮은 시장 성장률과 낮은 시장 점유율을 보이는 사업부. 이 사업부는 현금을 적게 소비하며 또한 적은 현금밖에 창출해 내지 못한다.


이 사업부는 낮은 시장 점유율 때문에 현금을 창출해 내기도 어렵고 시장의 저성장성에 의해 시장 점유율을 증진시키기도 어렵다. 이러한 사업은 기업에 거의 도움이 되지 않기 때문에 기업의 포트폴리오에서 제거시키는 것이 바람직한 전략이라 할 수 있다.


BCG Matrix Model의 제약 사항


이상으로 BCG 매트릭스 모형에 대해 알아 보았다. BCG 모형은 사업 평가에 가장 일반적으로 쓰이는 모형임에도 불구하고 다음과 같은 제약 사항이 있다.


첫째, 시장 점유율의 개념을 어떻게 정립하느냐에 따라 사업의 위상이 달리질 수 있다. 예를들어 시장은 좁게 혹은 넓게 정의될 수 있으며, 점유율 또한 물량단위 혹은 금액에 의해 달리 계산될 수 있기 때문이다.


둘째, 시장점유율과 현금 창출과의 관계가 항상 기대했던대로 나타나지는 않는다. 높은 시장 점유율이 반드시 높은 수익을 보장하지는 않는 경우가 생기는 것입니다.


셋째, 현금흐름의 내부적인 균형이 기업에서 가장 중요한 사항이 아닐 수 있다.


넷째, BCG모형은 사업단위들과의 상호의존성을 무시하고 있고, 그로 인해 일어나는 시너지 효과에 대한 고려를 등한시 하고 있다.


다섯째, BCG모형에서 추천되는 전략들은 외부(정부, 노조, 신용기관, 공급자)에 의해 야기될 수 있는 제약요인들 때문에 항상 타당성을 지니지는 않는다.


그러나 이같은 제약요인들에도 불구하고 BCG모형은 자원할당결정에 대한 문제를 해결하는 데 하나의 유용한 방법을 제공하고 있다.


출처 : http://blog.naver.com/empereur/100019259450




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