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'혁신'에 해당되는 글 3건

  1. 2007.11.03 커뮤니케이션 채용확산 모델
  2. 2007.11.03 터보마케팅
  3. 2007.11.03 글로벌 CEO의 7가지 혁신법


채용확산(diffusion) 현상이란 신제품, 새로운 아이디어, 새로운 제도, 새로운 기술, 유행 등이 어떤 커뮤니케이션과 시간의 경과에 따라 개인이나 사회에 확산되어가는 현상을 말한다.

이 모델은 신제품이나 신기술 등이 처음 나왔음을 알리고 최종적으로 채용하는 단계까지의 확산과정을 중심으로 고찰하는 것이다. 확산 과정은 다음처럼 5단계를 거친다.

1. 인지 단계 : 신제품이나 신기술이 나왔음을 인지하는 단계
2. 관심 단계 : 신제품에 관해서 알고, 흥미, 관심을 가지는 단계
3. 평가 단계 : 신제품이 사용가치가 있는가의 여부를 판단하는 단계
4. 시용 단계 : 신제품을 소량 사용해보고 효용성 여부를 확인하는 단계
5. 채용 단계 : 신제품에 대해 구매하기로 결정하는 단계

신제품, 신기술의 채용과정은 시간의 경과와 사람의 속성에 따라 정규분포와 비슷한 분포의 형태를 이룬다는 것을 주장한 F. Rogers는 이 정규성의 명제에 따라 신제품 채용자의 유형을 다음의 6가지로 제시하였다.

1. 혁신자(innovator) : 신제품을 가장 혁신적으로 채용하는 사람들로서, 모험적이며 대외지향성을 지니고 있다. 전체의 2.5%를 점유한다.

2. 초기 채용자(early adoptors) : 소수 선도적 채용자로서 각 분야의 지도자급 사람들이다. 신제품이나 신유행품이 나왔을 때 그 집단의 선도적 채용 역할을 한다. 전체 분포의 13.5%를 점유한다.

3. 전기 다수채용자(early majoriy) : 선도적 채택자들의 뒤를 이어 채용하는 다수 추종자들이다. 빅적 진보적 성향의 집단으로서 전체 분포의 34%를 점유한다.

4. 후기 다수 채용자(late majority) : 신제품의 효용성이 확인된 후에 채택하는 다수 추종자들이다. 비교적 보수적 성향이 있는 집단으로서, 전체 분포의 34%를 차지한다.

5. 지체자(laggards) : 신제품이 확산되어 일반화된 후에 채용하는 사람들이다. 강한 보수주의자들로서 전통을 중시하고 새로운 문물의 도입을 거부한다. 전체 분포의 13.5%를 점유한다.

6. 강보수자(die-hard) : 새로운 상품이나 문물을 전혀 받아들이지 않는 사람들이다. 완고한 보수주의자이며 전통을 고수하는 저항자들이다. 전체 분포의 2.5%를 점유한다.


출처 : 이마스(http://www.emars.co.kr)



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모든 것이 광속으로 움직이는 비즈니스 시대에, 속도는 기업의 성패에 매우 중요한 자원이 되고 있다. 제품의 혁신, 제조, 병참(Logistics), 소매, 서비스 분야 등에서 사이클 타임을 압축하고 빠른 속도를 차별화전략으로 삼는 마케팅을 터보(Turbo) 마케팅이라 한다. 터보 엔진이란 보통 엔진에 비해 갑자기 가속도를 높일 수 있는 엔진을 말한다. 몇 가지 예를 들어보자.

혁신시간을 가속화하려는 것은 제품의 사이클 타임을 줄이는 시대에 매우 중요했다. 많은 업계의 경쟁자들은 새로운 기술과 시장기회를 동시에 배운다. 실제적인 해결책을 처음으로 발견한 회사는 시장에서 선도자의 이득을 얻을 것이다. 빨리 움직이는 것은 느린 것보다 확실히 유리하다. 6개월 늦게 출시된 제품은 향후 5년간 평균 33%의 이득을 손해보고, 정시에 나온 제품은 예산의 50%가 넘는 이윤을 본 결과가 발표된 적이 있다.

제조 분야에서도 제품의 사이클 타임을 줄이고 있다. 새 차를 디자인해서 출시하는 데 5년이나 걸렸던 사이클 타임을 도요타는 3년으로 단축하여 출시하여 대성공을 거두었다. 도요타는 주문 제작하는 자동차도 5주안에 만들었고 이제는 3일안에 해내고 있다.

병참술은 제조업체들이 빠른 재공급 시스템을 개발하려고 노력중인 세번째 영역이다. 레비 스트라우스(Levi Strauss)나 베네통(Benetton), 더리미티드(The Limited) 같은 의류업체는 공급업체, 공장, 물류센터, 소매 아울렛을 연결하는 컴퓨터 '즉각응답 시스템'을 사용했다.

소매 스피드업은 경쟁 이득의 네번째 개척자이다. 오늘날 필름은 삼십분안에 현상되고 안경도 한시간에 만들 수 있다. 핵심 개념은 소매상들을 미니공장으로 전환시키는 것이다. 요즈음의 포토샵은 현상기계를 사용하고, 안경상은 가게안에 미니실험실을 설치한다. 같은 원칙으로 가게에서 필요한 제품을 구워내는 미시즈 필즈(Mrs. Fields), 던킨 도너츠 등의 회사에 적용된다.

서비스 또한 스피드업 될 수 있다. 담보대출은 일반적으로 결재가 나기까지 몇 주간 걸린다. 그러나 요즈음 시티뱅크로 가면 간단히 재정 상태를 말하면 몇 분안에 대출을 허락할 것인지에 대한 여부를 시티퀵(CityQuick)이라는 소프트웨어를 통해서 알 수 있다.

상해보험금 자동청구는 더 빨리 해결된다. 프로그레시브(Progressive) 보험은 PC, 모뎀, 프린터, 팩스를 갖춘 포드 익스플로러(Ford Explorer)를 사고현장에 파견하고 곧 피보험자의 집에 보낸다. 손해사정사는 손해액을 산정하고 수표를 발행하며 즉시 렌터카를 마련해준다. 다른 회사에 가입한 보험계약자까지 보통 며칠을 기다려야 한다.

이처럼 요즈음 회사들은 마케팅에 빠른 속도를 가미한 터보 마케팅으로 고객을 만족시키고 있다.


출처 : 이마스(http://www.emars.co.kr)



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글로벌 CEO 7가지 혁신법


빅 아이디어 그룹(Big Idea Group)’. 미국의 한 발명가가 운영하는 이 기업은 아이디어 보고(寶庫)로 널리 알려져 있다. 이 회사 홈페이지(www.bigideagroup.net)에 접속해 아이디어를 제출하면 평가를 거쳐 제품화 여부를 확인할 수 있다. 회사측은 이를 바탕으로 투자자나 회원사에 컨설팅 서비스를 제공한다.

지난 2000년 창업한 이 회사가 요즘 부쩍 관심을 끌고 있는 배경은, 경영 환경의 급속한 변화 탓이 크다. 특히 혁신(innovation)이 기업 성장(growth)의 동력으로 조명을 받으면서 수많은 네티즌이 아이디어를 다투는 분권형 네트워크들이 떠오르고 있는 것
.

프록터앤갬블의 라플리 회장에서 GE의 제프리 이멜트 회장까지, 글로벌 기업인들을 사로잡고 있는 주제는 단연 혁신이다. 경영 컨설팅 기업인 IBM글로벌 비즈니스 서비스가 올해 초 발표한 리포트 ‘2006 글로벌 최고경영자 연구원문을 심층분석하고, 혁신에 관한 7가지 제언을 제시했다
.

제언 1. 신흥 시장 큰장이 열린다

“2
년에 걸쳐 (조직의) 근본적 변화를 추진하게 될 것이다.” IBM글로벌 비즈니스 서비스의 조사에 응한 글로벌 기업의 최고 경영자들은 열 명 중 여섯 명 꼴로 이러한 속내를 털어놓았다. 이들이 근본적인 변화(fundamental Change)를 입에 올리는 까닭은 경영 환경의 불확실성이 유례 없이 크다는 판단에서다.

우선, 인구 고령화 추세는 악재다. 오는 2050년 까지 전 세계 60세 이상 인구 비중은 20%를 넘고, 특히 유럽이나 북미는 다른 지역에 비해 훨씬 높은 35%에 달할 것으로 IBM글로벌 비즈니스 서비스는 분석했다. 베이비 붐 세대의 대량 은퇴를 앞두고 있는 미국은 상황이 더욱 심각한 편이다
.

미국 항공 우주산업(aerospace industry)의 경우 오는 2008년까지 근로자의 27% 정도가 정년을 맞아 대거 은퇴할 것으로 관측되고 있다. 이들의 은퇴는 능력 있는 전문 인력의 대량 부족 사태를 불러올 것으로 염려되고 있다. 반면 전세계 신흥 시장 규모가 빠른 속도로 커지고 있는 점은 호재다
.

빠른 속도로 세를 불려 나가고 있는 이 지역 국가들은 이미 세계 외환 보유액의 75%가량을 보유하고 있으며, 원유 생산량의 47%를 소비하고 있다. 인터넷 이용 인구 증가도 긍정적이다
.

세계 인터넷 이용자는 지난해 현재 10억명에 달하는 데, 이 가운데 21500만명 가량이 상대적으로 속도가 더 빠른 브로드밴드를 사용하고 있다. 한 가지 흥미로운 점은 응답자 대부분이 이러한 경영환경 변화가 새로운 사업 기회의 자양분이 될 것이라며 낙관적인 견해를 피력했다는 것
.


제언 2. 인터넷 전화 스카이프서 배워라

전통의 카메라 업체인이스트만 코닥(Eastman Kodak)’. 필름 카메라 시장의 강자이던 이 회사는 디지털 카메라 시장의 잠재력을 과소평가하다 지난 2003년 주가가 사상 최저 수준으로 하락하는 등 위기를 맞기도 했다. 하지만 시장 공략의 고삐를 바짝 죄면서 지난해 처음으로 디지털 카메라 부문 매출이 나머지 사업부문을 앞섰다.

코닥의 사례가 보여주듯이, 비즈니스 모델은 때로는 기업의 성패를 좌우한다. 인터넷 전화 스카이프(skype)도 비즈니스 모델의 중요성을 가늠하게 하는 대표적 사례. 지난해 이베이에 인수된 이 회사는 기존 전화사들에 비해 훨씬 저렴한 요금을 앞세워 7400만명의 회원을 확보하는 데 성공했다
.

IBM
측은 이와 관련해 비즈니스 모델 혁신의 강조가 (올해 조사결과에서 )눈에 띄는 움직임 중 하나였다고 설명했다. 이어 전략적인 제휴와 조직구조 변화가 이러한 답변의 첫머리를 차지했으며 서비스의 공유, 자금 운용의 획기적 변화가 뒤를 이었다고 덧붙였다
.


제언 3. 월마트··포드 모델에 주목해야

포드자동차의 창업자인 윌리엄 포드는 컨베이어 벨트를 활용한 대량 생산 시스템으로 자동차 대중화의 길을 활짝 열었다. 세계 최초의 대중자동차 티카(T-Car)’를 출시한 그는 하지만 자동차를 발명한 인물은 아니었다. 획기적인 상품을 개발하지 않고도, 시장의 강자로 부상한 기업은 비단 포드뿐만은 아니다.

세계 최대 할인점인 월마트나 컴퓨터 기업인 델의 등장은 상품이나 서비스, 그리고 비즈니스 모델의 혁신 못지 않게 생산이나 물류 프로세스의 변화 또한 중요하다는 점을 보여준다. 이들 기업은 제품 생산이나 물류 등의 효율성을 높여, 비용을 절감하는 한편 새로운 경쟁 우위를 확보했던 것
.

물론 이러한 프로세스 혁신이 기업의 주주 가치 제고에도 한 몫을 한다는 점도 명확하다. 설문 조사에 응한 한 최고 경영자의 발언을 인용해 혁신을 비즈니스, 운영(operational), 제품·서비스·시장 등 3가지 유형으로 구분한 IBM글로벌 비즈니스 서비스는, 특히 경영자 상당수가 프로세스 혁신을 통해 비효율성·고비용·늦은 반응(slow-responding)을 줄여나가는 것을 생존의 문제(matter of survival)로 보고 있었다고 덧붙였다
.


제언4. 글로벌 인맥 네트워크 활용해야

글로벌 기업들은 제품이나 서비스 상품 개발을 위해 엄청난 자금을 쏟아 붓지만 과거에 비해 연구·개발의 한계효용은 떨어지고 있다. 기업 규모가 지금보다 작고, 기업 경쟁이 덜 치열했던 지난 1950~1980년대에는 우수한 연구개발 인력을 고용하고, 관련 설비를 증설하는 것만으로도 경쟁 우위를 확보하는 데 큰 어려움이 없었다.

하지만 시장 경쟁이 치열해지면서 이러한 공식도 더 이상 통용되지 않고 있는 것. 경쟁기업들은 빠른 속도로 상대 기업의 비교우위를 잠식해 들어간다. 글로벌 기업이 외부 인력 활용에 관심을 기울이는 배경도 여기에 있다
.

글로벌 지식 네트워크로 성가를 높이고 있는 대표적 회사가, 이른바 C&D(Connect and Develop)전략으로 널리 알려진 프록터앤갬블. ‘C&D’란 말 그대로 인터넷으로 대표되는 네트워크를 활용해 전 세계인들로부터 아이디어를 구하고, 이를 활용해 비교 우위를 만들어 가는 연구개발 시스템
.

북미시장의 히트상품인 프링글스 프린트는 C&D전략의 산물이다. <하버드 비즈니스 리뷰>에 따르면 이 회사는 이탈리아 볼로냐에 위치한 한 작은 빵집을 운영하는 대학교수의 도움으로 동물 문양이 새겨진 감자 칩을 선보일 수 있었다. 북미시장에서 대박을 터뜨린 이 스낵에 사용되는 식용 잉크와 분사기를 직접 개발했다면, 시간과 비용을 감안할 때 성공 여부를 장담할 수 없었다
.

이 밖에 플래시 저장미디어 제작업체인 포르토 미디어(Porto Media)’는 협력 업체들과 손을 잡고, 본업과는 완전히 다른 비즈니스 모델을 만들어 성공을 일궈낸 대표적인 기업이라고 IBM글로벌 비지니스 서비스는 제시했다
.


제언 5. 기술+회사의 접점 고민해야

정보통신 기술의 눈부신 발전 속도는, 공상 속에서나 등장한 여러 아이디어의 실행을 가능하게 하고 있다. 일부 기업이 커뮤니티를 구축, 고객들의 제언에 꾸준히 귀를 기울이며 이를 제품 디자인이나 기능 개선에 활용하고 있는 것도 대표적 사례. BMW가 대표적인 사례다.

텔레매틱스 관련 의견을 고객들에게 직접 받고, 우수 의견을 제출한 이들을 본사에 초청해 엔지니어를 만날 수 있도록 하고 있다. 일부 소프트웨어 업체를 중심으로 고객들에게 툴킷을 제공하는 것도 비슷한 맥락이다. 미국 게임업체인 EA는 일부 고객들에게 프로그래밍 소프트웨어를 보낸 뒤 온라인으로 소스 코드를 다시 받아 제품 수정에 활용하고 있다
.

캐나다 밴쿠버 지역의 플루보그(www.fluevog.com)사도 고객들에게 직접 신발 디자인을 받는다. 이 회사의 직원들은 이들 디자인 가운데 다른 고객들로부터 가장 높은 호응을 얻은 디자인을 직접 선택한다. 스웨덴의 가구업체인 IKEA도 일반 소비자들을 상대로 디자인 공모전을 열어 당선작을 가구 디자인에 반영하고 있다
.

하지만 빠른 속도의 기술 발전은 양날의 칼이기도 하다. IBM글로벌 비즈니스서비스는 설문조사에 응한 한 글로벌 CEO의 발언을 이용해 어떤 기술이 가까운 장래에 각광을 받을지 정확히 예측하기 어렵기 때문에 기술 관련 포트폴리오를 운용하고 있다고 밝혔다. 최고경영자들의 위기의식을 가늠할 수 있는 대목이다
.


제언 6. 변화 불씨는 최고경영자가 지펴야

구성원들의 갈등을 봉합하고, 이해관계를 조율하며 혁신이라는 목표로 이끄는 책임자는 누구일까? IBM글로벌 비지니스 서비스는 응답자의 60% 가량이 최고 경영자가 혁신 드라이브를 지휘해야 한다고 말했으며, 세 명 중 한 사람은 특정인이 책임져야 하는 사안은 아니라고 답변하기도 했다.

이번 설문에 응한 에드 잔더(Ed Zander) 모토롤라 최고경영자는 회사에 온 뒤 (내가)한 모든 일은 오직 한 단어에 몰입한 일이었다. 바로 혁신이라고 말했다. 흥미로운 점은 연구개발 부서가 혁신의 전위가 돼야 한다고 응답한 글로벌 기업 경영자들이 응답자의 3%에도 미치지 못했다는 것이다. IBM글로벌비즈니스 서비스는 구성원들을 이끌어가고 방향을 제시하는 한편 혁신을 위한 문화적 토양을 형성하는 일은 최고경영자의 가장 본질적인 업무라고 강조했다
.


제언 7. 팀 중시하되 개인도 정당한 대우해야

혁신 지향적인 기업문화를 조성하는 방안은 없을까? 응답자들 대부분은 팀을 중심으로 회사를 운영하되, 개인에 대한 보상 또한 중시하는 기업 문화를 조성하라고 조언했다. 특정 그룹에 관련 업무를 전적으로 위임하거나, 팀 대신 개인을 중시하는 방식은 금기다.

이러한 원칙에 충실한 기업이 전 세계 검색 시장을 석권한 구글(Google)이다. 구글은 인트라넷이나 이메일 등을 통한 사내 토론을 적극 권장하며 기업 전체를 다양한 아이디어가 서로 경쟁하는 공론장으로 조성해 나가고 있다. 한편 IBM글로벌 서비스는 개인의 기여에 대해 보상을 하는 기업들이 전체 조사 대상 기업보다 평균 2% 가량 수익이 더 높았다고 덧붙였다.




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